5月16日，广东中烟和广西中烟签订联合重组协议，正式拉开烟草行业省级工业公司联合重组的序幕，广东中烟又一次成为行业改革的排头兵。

 

　　“经过几年的快速发展，广东中烟已经走上跨越式发展的快车道！”业内一位权威人士指出。

 

　　而今，历经五年的改革，顺利实现三步走战略，以“年年改革、年年挂牌”著称的广东卷烟工业已完全走出散弱状态，正昂首向“中国最具竞争力的烟草企业”目标挺进！

 

　　起步：先行先试走出险境

 

　　五年前，在中国烟草的版图上，广东卷烟工业是不起眼的一点。

 

　　五年后，在行业竞争的格局中，广东中烟已经成为重要的一员。

 

　　广东卷烟工业的脱胎换骨要从2003年5月28日说起，这一天，广东作为烟草行业改革的试点，实行工商分开改革，广东中烟工业公司应运而生。面对国家局给予的先行先试权，得改革先风熏陶的广东中烟人敏锐地感受到，广东卷烟工业发展的大好时机已经来临！

 

　　但是现状不容乐观：规模小，布局散，牌号多；产品地域性强；整体经济效益水平不高。当时的广东省委书记张德江（现任国务院副总理）指出，如果不进行改革，不加快整合，现有的烟厂将面临险境。

 

　　改革充满风险，稍有不慎，全盘皆输。当烟草行业不少企业还在坐而论道的时候，广东中烟却起而行之。

 

　　“要发展就要充分合理地利用资源，降低成本、提高产品的竞争力，就要做大做强品牌。”公司总经理李根基说。基于这样的认识，刚成立的广东中烟就把组织结构调整作为重中之重。

 

　　2003年6月2日，公司成立后第六天，就成立了企业组织结构调整领导小组；随后，公司领导带领部门负责人马不停蹄地深入广一厂、广二厂，充分了解各厂的情况，听取大家对改革的看法；调研结束后，又到各厂开展广东卷烟工业组织结构调整调查工作；9月份，正式制定了广东卷烟工业三步走战略；紧接着，着手准备迈出三步走战略的第一步。

 

　　改革归根结蒂就是利益的调整，迈出第一步，关键就要处理好方方面面的利益关系。在省委、省政府的支持下，广东中烟首先妥善地解决了与当地政府的利益问题。

 

　　广一厂和广二厂都属于行业重点企业，它们要走在一起，没有先例可循，没有经验可借鉴。“重点企业之间联合重组最难解决的是领导班子的思想问题。当时广二厂和广一厂的领导大局意识都很强，他们的思想工作很容易就做通了。”当时组织改革的一位部门负责人说。　

 

　　改革要取得最后的成功，最重要的是获得员工的理解和支持。公司决策者明确要求：改革要最大限度地保障员工的利益。因此，在改革方案中专门规定，保证职工的工作安排和待遇得到平等对待，不因改革将员工推向社会，确定“尊重历史、共享增长”的分配方式。与此同时，公司党组、各厂党委也做了大量的思想政治工作，争取员工的理解和支持。

 

　　“当时也有矛盾，多亏李根基总经理具有丰富的基层工作经验，了解基层，不少矛盾他都预见到了，在萌芽状态就得到了妥善有效解决。”公司一位部门领导说。

 

　　11月18日，广州卷烟二厂、广州卷烟一厂联合重组南海卷烟厂签约仪式在广州举行，完成了广东卷烟工业史上规模最大的一次组织结构调整，同时在烟草行业开创了重点企业联合重组的先河。

 

　　随后，广东中烟立即着手第二步整合，2004年初，明确在全省范围内进行企业、生产资源、品牌、市场、管理、文化六大整合。全省卷烟工业的联合重组虽然范围更广、规模更大，但由于吸取了三厂重组的成功经验，也得以快速顺利推进，9月10日，四厂举行了合并重组签约仪式，成立广东卷烟总厂，在烟草行业第一家完成了全省卷烟工业企业的联合重组。

 

　　至此，成立不到一年半的广东中烟顺利完成了三步走战略的前两步，实现了全省卷烟工业的联合重组，比行业大范围的组织结构调整足足提早了一年半。

 

　　由于资源得到了优化配置，企业内部逐渐形成了一股合力，先行先试的广东卷烟工业不仅保持了稳定，更赢得了发展的良机，与改革前的2003年相比，2005年，广东卷烟工业在销量仅增长8%的条件下，销售收入增加43.7%，实现税利增长59.6%，而双喜的销量也从2003年的41万箱增加到68万箱，增长66%。

 

　　此时，广东卷烟工业已逐步走出险境。

 

　　蓄势：夯实基础　实现由大向强转变

 

　　前两步顺利完成，是否一鼓作气迈出第三步？

 

　　广东中烟人并没有急于求成，而是着力理顺业务流程，夯实管理基础，提升核心竞争力，集中精力充分合理地利用资源、降低成本、提高产品竞争力、做大做强品牌。

 

　　2004年底，统一了全省的市场、技术、烟叶等资源，真正实现全省一盘棋运作，为资源的进一步优化配置打下了良好的基础；2005年继续深化六个整合，围绕“双喜达到100万箱以上，并且成为全国性强势品牌”的目标，着力提升双喜的竞争力；2006年，围绕“打造竞争优势和可持续发展能力，及进入行业十几个重点骨干企业行列”的目标，在市场开拓、技术创新、管理创新等方面进行了一系列的努力；2007年，公司继续深化改革，加快管理创新和技术创新，全力做大做强双喜，实现公司由大变强的目标。

 

　　经过三年的发展，到2007年，广东中烟已基本实现由大向强的转变：品牌规模超过200万大箱，实现销售收入200亿元，税利总额达138亿元；双喜产销量超过125万箱，销售额居行业第五位，以其庞大的规模和良好的效益，成为行业重点骨干品牌，双喜品牌的竞争力、企业的经济效益水平都跃居行业前列。

 

　　广东中烟改革的步伐也一直没有停歇。2006年下半年，开始理顺广东中烟工业公司和广东卷烟总厂两套机构的关系，并于2007年1月1日实现公司与总厂的合并，进一步提高了公司的运作效率；2007年7月，入股深圳烟草工业有限责任公司，探索跨区域合作的路子；2007年11月，在省级工业公司中率先按照现代企业制度要求，成立公司董事会，完成公司制改造。公司制改造又为下一步与广西中烟的联合重组作了铺垫。

 

　　与此同时，品牌这根“红线”，已经牵起了两广中烟多年的感情和利益。

 

　　2003年底，广西就开始生产广东的品牌，但一直到2005年，产量仍徘徊在几千箱。2006年是一个重要的分水岭。这一年，双喜迈出了跨省联营加工的第一步，定向整合的数量有了较大突破。

 

　　“当时，我捏了一把汗，双喜可是重点骨干品牌呀！万一质量出问题，后果不堪设想！”对公司党组决定在广西加工双喜，公司一位部门负责人还记忆犹新，“不过，公司党组很稳妥，开发了特制醇香双喜，专门在广西生产，专供省外市场，既降低了市场风险，又丰富了双喜的品类。现在回想起来，不由得佩服公司党组的大胆决策，在广西加工不但做大了双喜，而且广西也积累了生产双喜的丰富经验，为两广联合重组后进一步融合作好了准备。”　

 

　　2007年，广西加工的双喜已近12万箱，接近广西中烟总产量的10%。今年截至四月份为止，广西生产的双喜已达6.6万箱。双喜产量的大幅增加，也带动了广西中烟单箱税利水平的明显提高。

 

　　如果说，五年前两广联合重组只是一种战略构想的话，那么，时至今日，重组则真正代表了双方的强烈意愿和共同发展的迫切需要。

 

　　腾飞：做中国最具竞争力的烟草企业

 

　　历经五年的潜心蓄势，广东中烟人从来没有像今天这样信心十足、豪情万丈。

 

　　三步走战略目标的全面实现，标志着广东中烟将进入一个全新的发展阶段，今年3月，公司党组又为广东中烟定下了更高更远的目标：做中国最具竞争力的烟草企业！

 

　　与广西联合后，再加上深圳厂，计划资源今非昔比，双喜发展的空间已经打开了；双喜的总体竞争力与日俱增，已经成为国家局重点培养的骨干品牌之一；企业的内部管理也一直走在行业前列，这些都是广东中烟自信的源泉。

 

　　然而，如何打造最强的竞争力？联合重组以后的两广怎样向又大又强转变？如何继续保持广大干部职工改革和发展的积极性？这些又是广东中烟亟需破解的难题。