第一部分　卷首语

　　国家经济发展的起伏跌宕构成中华民族伟大复兴的灿烂画卷，在中国经济腾飞的过程中，大企业、大集团、大品牌的涌现，共同铸就了中国崛起的伟业。在华夏大地不平凡的改革发展历程中，红塔集团以自己不平凡的历程，与其他中国企业一道共同谱写了不平凡的强国之路。“红塔山”品牌曾经是响遍大江南北的中国著名品牌，其辉煌铸就了红塔集团辉煌，谱写了中国民族工业一面旗帜。但因各种原因，“红塔山”受到巨大冲击，红塔集团整体形象和影响力降低。

　　2002年，红塔集团新的领导班子审时度势，总结产业演化规律，把握行业发展方向，在客观分析企业内外部环境和品牌优劣势基础上，提出“突出主业，提质创新，增强企业核心竞争力”的发展思路和做精“玉溪”，做强“红塔山”、做大“红梅”，以“国宾”、“美登”、“阿诗玛”、“恭贺新禧”为护卫的品牌发展战略。经过几年有效的品牌战略管理，“红塔山”、“玉溪”、“红梅”（简称“三大品牌”）产品销路在全国市场占有率上得到快速提升。到2007年年底，“红塔山”销量突破100万箱，销量达到113万箱，市场占有率2.67%；“玉溪”继续保持卷烟一类烟前三甲，销量突破30万箱，市场占有率0.72%；“红梅”销量突破200万箱，达到215万箱，全国卷烟商业销量第一大品牌，市场占有率为5.07%。（见图表1）

　　尤其是“红塔山”品牌，市场占有率从2005年的0.87%上升到2007年的2.67%，是一个品牌神话再次谱写新辉煌的典范，对于中国烟草行业品牌管理有着不同寻常的意义。“三大品牌”市场占有率从4.48%提升到本世纪末8.46%。一个企业或者一个品牌，在一定时期保持较好发展态势并不难，难的是能够在不同时期不同环境，抓住机遇，不断挑战，永不气馁，在困难时期发奋图强，从而实现新的发展与飞跃，这为国有大型企业和知名品牌的发展和管理创新提供了值得借鉴的做法。

第二部分　形势分析

　　世间万物，唯一不变的就是“变化”。烟草行业作为国民经济的一个部门，在我国经济发展中发挥着重要作用。作为行业标志性企业——红塔集团，在行业改革浪潮中顺势而为，从成功走向成熟。

　　一、市场环境发生深刻变化，机遇与挑战并存

　　随着我国加入WTO，贸易自由化在全球范围内不断深入，国内烟草市场将面临越来越大的开放压力，跨国烟草企业携其国际品牌，以其低成本的竞争优势，先进的营销手段和工艺技术冲击中国烟草市场，国内市场国际化的趋势日益明显，烟草企业将面临激烈的国际竞争。同时，我国社会经济发展和社会主义市场经济建设不断深入推进，市场开始逐步由卖方市场转入买方市场，居民的健康意识不断增强，消费者需求发生变化，如何减少吸烟对健康的危害和不断提高满足消费者多元化需求成为不可避免的问题。《烟草控制框架公约》的签署将对烟草企业的未来发展产生诸多方面的不利影响，烟草企业面临生存空间日益受限的挑战。

　　烟草行业有其特殊性，长期以来都是国家税收和各级地方政府财税的重要来源。在各级地方政府的支持下，国内卷烟工业企业不断引进先进设备，使得卷烟产品品质日益同质化，以及居民收入不断提高，为部分品牌发展壮大奠定了消费基础，逐步形成了具有地方特色的区域品牌，有的已经形成具有百万箱规模的全国大品牌。不同区域、不同档次的各类卷烟竞争格局逐步形成，市场竞争日趋激烈。

　　二、烟草行业深化改革，烟草品牌图强进入关键期

　　为进一步加快企业组织结构战略性调整，优化烟草经济结构，通过对烟草资源的有效整合，实现烟草资源的优化配置和有效利用，同时能够打破地区封锁，努力形成全国统一的烟草市场，为企业提供平等的市场竞争环境，做大名优卷烟品牌，培育具有国际竞争力的大企业大集团，烟草行业不断深化“工商分离”改革，实施“大品牌、大市场、大企业”战略，积极推进卷烟工业企业联合重组和专卖制度下以市场为取向的“按订单组织货源”改革，明确提出重点建设10多个重点骨干企业和10多重点骨干品牌。

　　烟草行业通过一系列的政策调整，市场环境日趋有序，卷烟工业的整合效果开始显现，重点品牌市场竞争力进一步提升，烟草品牌图强进入关键时期。

　　三、主力品牌不突出，资源分散

　　红塔集团联合重组走过多年历程，从省内到省外，从松散到紧密，从单一形式到多元形式。从1998开始，集团先后对长春卷烟厂进行承担债务式兼并，与海南省烟草公司共同组建海南红塔卷烟有限责任公司，与辽宁省烟草公司进行股份制合作成立红塔辽宁烟草有限责任公司。为进一步推进联合重组，理顺与楚雄、大理卷烟厂的关系，取消两家企业法人资格，使其成为集团的两个生产点。

　　在推进联合重组过程中，红塔集团拥有众多卷烟品牌，分别有“玉溪”、“红塔山”、“红梅”、“恭贺新禧”、“阿诗玛”、“国宾”、“蝴蝶泉”、“美登”等品牌纳入国家烟草专卖局《卷烟产品百牌号目录》。虽然拥有较多知名品牌，但各个主要品牌产销量参差不齐，市场表现差异巨大，整体竞争力不强。具体图表如下：

　　面对众多的名优品牌，无法集中资源，企业如何进行品牌、提升企业竞争力成为红塔集团联合重组后的又一新的课题。

　　四、提升品牌市场竞争力是红塔集团可持续发展的必然选择

　　红塔集团也如同世界长寿知名企业一样，发展历程并非一帆风顺，而是在曲折前进中发展。在上世纪80年代初，红塔集团的战略决策者具有超前性和前瞻性的创新思维，大胆进行技术创新，在国内率先引入国外先进设备，借助得天独厚的烤烟种植自然优势，使得红塔进入快速发展。尤其上世纪90年代，红塔集团通过品牌建设和大胆创新，步入高速发展时期。1996年，“红塔山”单品牌销量接近90万箱（不含出口），在当时市场上形成一支独秀；1998年，红塔集团企业利税突破200亿元，树立起民族工业的一面旗帜，为国家和地方政府做出了积极贡献。

 

　　然而，“红塔山”品牌在经过一段时期的高速发展，企业开始出现了一定程度的盲目乐观倾向，危机意识淡薄。在市场环境发生变化时，没有及时转变经营观念，对卷烟市场环境变化准备不足，对烟草商业加强网建的深刻内涵认识不足。在战略导向上，企业全面开展多元化经营，分散了对烟草主业和“红塔山”品牌的精力。在营销模式上，只注重产品，不注重品牌，对宏观政策研究、把握不够，没有跟上形势发展步伐，使品牌发展陷入被动局面。观念的守旧和管理创新的缺失，致使“红塔山”逐渐在品牌形象和内外品质上丧失领跑者地位。另外，在价格定位、原料配方、新产品投放等方面，企业对真实的市场需求跟踪研究不够，特别是忽视了对消费者心理特性的研究，导致“红塔山”品牌市场销售出现了较大波动，品牌形象受到较大损伤，从而使集团形象受到前所未有的冲击。

　　回顾历史，总结过去，红塔集团始终认为，品牌的发展凝聚着企业的心血，是企业的命脉；品牌竞争实力是企业核心竞争力的集中体现，品牌战略作为企业所有发展战略的核心与灵魂，起着提纲契领的作用。因此，如何以市场为导向，以品牌整合为核心，提高品牌竞争力是红塔集团最重要和全局性的战略任务，是企业可持续发展的必然选择。

第三部分　品牌战略调整

　　通过内外部环境分析和总结产业演化规律的基础上，按照“集中资源，收缩战线，有所为有所不为”的原则，红塔集团实施归核化发展，进行业务和产业方向的整合，于2002年提出“突出主业，提质创新，增强企业核心竞争力”的发展战略。

　　一、品牌分析与选择

　　在新的企业发展战略引导下，针对拥有名优名牌多，品牌集中度低，品牌定位模糊，尤其在三、四类卷烟市场产品重叠交叉，优势难以集中，资源过于分散的情况，集团公司通过挖掘内部资源来改善困境。

　　红塔集团经过分析认为，“玉溪”、“红塔山”、“红梅”三大品牌都是中国名牌，市场覆盖面广，在全国地市级烟草公司覆盖均超过90%，价位区隔清晰，且各品牌具有以下优势：

　　一是“玉溪”：诞生于1982年的高端品牌，在企业整体低迷时期，于2000年开始发力，从1999年销量2.5万箱到2003年突破11万箱。“玉溪”品牌市场定位较高，是集团高端形象的代表，同时该品牌创税能力高，为集团整体利润贡献大。

　　二是“红塔山”：　“红塔山”品牌有很好的基础，很高的知名度；　“红塔山”品牌关乎整个企业的形象，往上往下的带动力都很强；有良好的培育品牌的外部环境。

　　三是“红梅”：品牌覆盖面广，产品品质深入人心；二全国销量最大品牌之一，具有较高知名度；在“红塔山”品牌还处于低迷时期，能够有效推动品牌体系良性发展。

　　在总结三大品牌的优势基础上，结合企业发展实际，红塔集团经过反复论证，确立“做精“玉溪”，做强“红塔山”、做大“红梅”，以“国宾”、“美登”、“阿诗玛”、“恭贺新禧”为护卫的品牌发展战略”。

　　二、确定品牌发展原则

　　对于烟草行业而言，联合重组能否成功，最后体现在品牌是否能够集中，品牌能否进行有效整合。在品牌整合上，树立了以下几个基本原则：

　　（1）消费者至上原则：开发新产品不仅要满足消费者对卷烟产品的嗜好，而且更要关注消费者健康，减少卷烟有害成分，坚持消费者利益至上。

　　（2）一致性原则：对于省内成员企业，其职能从过去的“综合经营型”向“生产加工型”转变，生产点职能转变之后，更多集中在产品质量、成本控制和安全生产方面。对于省外成员企业，采取管理延伸和相互交流，通过标准化方式保证产品质量统一性。

　　（3）共同发展原则：在与地方政府协调财税利益分配问题上，制定了有关财税利益分配原则，即：“属地征管、依法计税、分税种核定分配比例、合理划转、跨区缴库”，按照“承认历史，共享发展”的原则，妥善处理各方利益关系，赢得了多方面的理解与支持，为实施“一体化”整合创造了有利条件。

　　（4）科学发展原则：坚持以市场为导向，努力实现高、中、低档卷烟的合理布局。集团品牌的发展不是看短期效益，而必须制定明确的品牌可持续发展目标，制定中、长、远期规划和发展目标，着重解决集团长期发展与短期效益的关系，处理好市场需求、整合力度与速度之间的关系，理顺梯次化价格体系，解决好同挡、同差品牌的整合。

　　三、实施品牌发展步骤

　　品牌是企业长期积累的无形资产，是企业核心竞争力的载体，是企业价值积累的市场化体现，代表的是企业的整体形象，因此，品牌发展是企业可持续发展的纲。通过品牌整合和扩张，能够有效推进品牌发展，促进企业资源优化配置，推动企业管理创新。2003年，根据品牌发展原则，采取循序渐进方式进行，确立品牌组合基本步骤：第一步，将红塔集团非百牌号品牌整合进百牌号；第二步，以“国宾”、“美登”、“阿诗玛”、“恭贺新禧”为护卫型品牌，从两翼支援“红塔山”的恢复发展；第三步，对护卫型品牌进行整合，集中资源做精“玉溪”、做强　“红塔山”、做大“红梅”。（具体思路见附图1）

　　四、确定品牌发展目标

　　通过市场调查发现：随着社会经济发展，卷烟消费结构和消费总量将逐步提高，消费者对卷烟低危害的关心度明显增强，愿意选择焦油量适度减少，口味变化较小（尤其是劲头和香气量的变化不要太明显）的卷烟品牌，其中10～12毫克低焦油量的卷烟将会成为未来的消费趋势。在分析自身品牌发展趋势与潜力的基础上，结合实际，红塔集团确定2010年将要实现的总体发展目标：“玉溪”在高端卷烟阵营中保持前三甲；“红塔山”在实现恢复性增长的基础上，争取在3-5年内形成80万箱规模，并努力打造成为世界领先品牌和中式卷烟代表品牌；通过品牌联营加工实现品牌规模扩张，把“红梅”打造成为中国最大卷烟品牌之一。

　　根据具体目标，制定品牌整合规划：

　　（1）“玉溪”品牌：中国烤烟型香烟中的高端产品，品味超卓的成功人士的专属享受；价格定位在每包20元以上，借助高尔夫、围棋等高端时尚富有智慧内涵的运动，进行品牌的活动推广，满足高档自吸、商务和礼品用烟的不同层次的消费群体；每年保持一定销量的增长，同时对其它一类烟逐步用“玉溪”品牌进行整合。

　　（2）“红塔山”品牌：消费群年龄介于26-45岁的中国主流男士而备的中高档常用烟；以零售价10元/包价位为主体，定位于零售价7-20元/包的中高档品牌；成立“红塔山”品牌项目攻关小组，进行产品、渠道、价格、促销组合，主要以提升企业形象来全方位立体式保证“红塔山”发展，逐步恢复“红塔山”品牌应有的市场影响力和冲击力；同时，对企业的二、三类卷烟逐步用“红塔山”进行整合。

　　（3）“红梅”品牌：中国普通老百姓常用的卷烟品牌；定位于零售价2.5-5元/包价位段的中低档品牌；主要通过产品品质提升档次和创新性；对所生产的四、五类烟逐步用“红梅”进行整合，同时实施积极稳妥的品牌扩张。

　　（4）对于“国宾”、“美登”、“恭贺新禧”、“阿诗玛”等护卫性品牌，根据市场情况逐步退出。

第四部分　品牌战略支撑体系

　　红塔集团在对品牌进行客观分析的基础上，做出品牌战略选择，以此为基础，针对“玉溪”、“红塔山”、“红梅”三大品牌采取相应措施，通过科技、原料、营销、管理整合等一系列措施，保障品牌战略实施。（见图2）

　　一、以顶尖技术作为品牌支持

　　消费者的信赖和支持，是品牌成长最为坚实的基础。为了满足消费需求，研发适销对路品种，加快市场反应速度，不断满足订单要求，红塔集团通过科技创新体系建设，加快工艺革新改造，打造精品生产线，提高产品科技含量，从而提高品牌适应市场能力。

　　1998年，红塔集团投资3.2亿元建成国家级技术中心和博士后流动工作站。中心拥有用于原料、辅料、烟气、香精香料分析等方面的先进科研仪器，侧重产品设计开发、产品质量维护改进和烟草科学技术研究三方面的工作。红塔集团以技术中心为平台推进企业技术进步，完善科技创新体系，研发具有红塔特色的品牌产品。开发产品不仅要负责1-2年内的产品开发，而且着眼于5-10年或10年后的产品开发工作。2000年，成立中间试验生产车间，为产品开发和科研工作提供方便准确的手段和工具。2004年，按照一体化管理的要求，整合省内玉溪、楚雄、大理三个卷烟企业的研发资源，把主要研发人员调整到本部技术中心。成员企业只设立工艺管理、产品维护和质量检查相应职能科室。

　　红塔集团十分重视新产品开发、降焦减害和新技术在新产品中的应用。2003-2006年，在对原有老产品进行更新换代的基础上，还进行个性化、区域性的开发新产品，满足消费者多样化需求。针对三大主力品牌先后成功推出“玉溪（软）”、“玉溪（硬）”、“玉溪（铂金）”、“玉溪（和谐）”、“红塔山（经典1956）”、“红塔山（新）”、“红塔山（铂金）”、“红塔山（新势力）”、“红塔山（人为峰）”、“红梅（醇）”、“红梅（春）”等十几种规格产品。卷烟降焦减害研发主要从两方面推进，一是从烟叶原料着手，通过对烟叶原料开展农业技术研究及推广应用，在原料上保证焦油量和有害物质的降低，比如，在防治病害虫方面，采用生物治虫法，以虫治虫，培育出烟草芽虫的天敌芽茧取代原来农药喷洒的方法来防治芽虫，这一技术使红塔种植的烟叶残留得到了有效控制；二是主要从叶组配方、膨胀烟丝、膨胀梗丝、辅料、生产工艺等方面的综合降焦技术的研究与应用上下功夫。2002-2006年，红塔集团的产品开发以降焦减害为指导，进一步完善了有开发、有储备、有构思、有创新的研究开发格局。先后开发焦油含量12毫克“红塔山”、11毫克“玉溪”、8毫克混合型“新兴”，改进后的烟支焦油含量比原来降低3.0-4.0毫克，其中，部分产品率先达到国际有关组织规定的CO含量低于10毫克以下的要求，永远低于同类产品CO含量16毫克的水平。为了提高卷烟安全性，减少烟支传递过程中的细菌传染，技术中心在“三纸一棒”的研究设计方面取得了突破性进展，例如，广谱抑菌水松纸、HT—2嘴棒、二元复合碳滤嘴棒等新型材料在红塔部分品牌产品的应用，提高了产品的技术含量和安全性，增加了宣传亮点，增强了市场竞争力。目前，红塔集团逐步探索出一条适合自身发展的产学研相结合的道路。经过多年的科技创新工作，取得成效。2004年，在全国卷烟企业技术创新能力综合评价中，红塔集团总体技术创新能力被评为第一。

　　在加大技术中心建设的同时，为全面提升卷烟产品内在品质，打造技术先进、具有红塔特色的“中式卷烟”，红塔集团于2003年初提出　“提质创新技改工程”，计划总投资21.8亿元，主要工程安排在2003年下半年至2006年上半年完成。“提质创新技改工程”分为生产区、办公区、工业园区三个部分，其中生产区是主要技改工程，对制丝生产设备、卷包生产线设备、引进4台德国最新KDF4型嘴棒成型机和1台二元复合嘴棒机、自动化物流系统、卷包和制丝工房、动力车间、香糖料中心、膨胀烟丝车间、三级质量检测站搬迁、打叶复烤设备、卷烟成品存储及发货数据系统等12项进行改造。通过制丝线的控制系统、关键工艺设备、计量装置等改造，制丝线实现了分模块和配方精细化加工，使红塔集团实现了“卷烟工艺规范”中的三个转变，即使现有控制指标向控制参数转变、由结果控制向过程控制转变、由经验决策向科学决策转变。这次技改中，引进国际最先进的6台（套）高速卷接包装设备，包括普洛托斯2-2及配套的GD公司的H10009包装机，使红塔集团的装备水平继续处于国内同行业领先地位。另外，对原使用的两套自动化物流系统进行换代，新系统主干网采用光钎传输技术，传输速率由10兆升为1000兆。升级后的自动物流仓库系统规模大、功能全、科技含量高、实现了物流的自动化、网络化、数字化、信息化、物流托盘与商品包装标准化、物流搬运柔性化。2006年，对原有的ERP系统进行优化升级。借助ERP管理平台，建立信息的获取和共享渠道，使卷烟生产过程能及时、高质量地完成客户订单需求，最大程度地发挥资源的效能，并根据客户订单及生产状况做出资源调整决策。根据库存、发货要求，编制动态计划，实现生产过程柔性化控制，增强品牌适应市场、满足市场能力。

　　在技术改造的基础上，红塔集团提出打造精品生产线。以先试点，后推广的原则，先以“玉溪”精品生产线为试点，目标是打造中国最好的卷烟精品生产线，从工序评价、管理方案、设备方案、人力资源方案、品牌文化建设等几方面进行差异化管理，形成特有的生产文化、精品文化，提高“玉溪”品牌的核心竞争力。在试点的基础上，逐步将差异化管理延伸到其它品牌（规格），形成明晰、有序的产品生产线组合，提高企业整体生产实力，最终体现品牌市场竞争能力。

　　二、以优质原料作为产品支持

　　烟叶原料始终是卷烟工业企业发展的基础，做好原料工作是实施品牌战略管理的关键。长期以来，红塔集团坚持“原料服从产品配方，服从品牌发展”的思路，以提高原料可用性为目标，实施原料可持续发展战略，为打造中式卷烟代表品牌提供稳定充足的原料。根据主力品牌发展需要，选择生态环境适宜，烟叶品质好的烟区建立长期、稳固的原料生产基地和固定采购点。建立“原料战略体系”，根据烟区的自然环境条件、烟叶生产基础和技术水平，在品种、基地、种植、采购方面形成技术规范，对原料基地生产技术规范进行监督和指导，并予以大量资金扶持，联合制定质量保障措施，提高烟叶内在品质的均衡性。例如，把玉溪、楚雄、大理作为企业主力品牌的核心原料基地，加强与三地州（市）烟草公司的沟通协调，加大品种结构调整力度和科技措施落实力度，突出“玉溪”、“红塔山”原料特点，为企业高端、高档品牌提供特色优质原料保障。同时，建立红塔集团烟叶工业分级体系及原料模块加工体系，采用全新工艺理念和模式对主导型烟叶进行加工，启动“绿色烤烟工程”，致力于降低卷烟有害成份，对玉溪、楚雄、大理三个生产点进行原料一体化管理，统一规划，统一采购，统一调配使用，确保同一地区、同一品种、大批量原料品质的一致性，不同地区原料的互补性。通过原料一体化整合，提高资源配置效率，保证品牌质量风格的稳定性，增强品牌发展后劲，更好地满足消费者需求。

　　按照立足省内，扩展省外的思路，合理搭配产地结构。省内原料基地和定点采购主要考虑以中上等烟为主，下等烟为辅；省外原料基地和定点采购主要考虑以中部和上部上等烟为主，中部和上部中上等烟为辅。与省内外烟叶产区签订《工商交接质量协议》，细化采购流程。目前，红塔集团共建立29个烟叶质量好、供应稳定的原料基地，基地烟叶达到了企业原料采供总量的80%，为品牌扩张与发展提供稳定充足的优质原料。

　　三、以营销系统进行市场支持

　　为适应烟草行业以市级分公司为经营主体的营销模式变革，红塔集团坚持“品质是基础，品牌是核心，渠道是关键，决胜在终端”的工作主线，加大终端网络建设工作力度，搭建客户服务和市场推广工作平台，建立快速信息反馈通道，及时调整和创新渠道策略，提升品牌竞争力。

　　1、深化营销职能，提高服务水平

　　红塔集团营销中心在各省、自治区、直辖市设立办事处，进行产品的宣传促销、售后服务、信息收集等工作。2002年4月，在昆明、广州、武汉、西藏设立办事处，建立了电话访销、客户订货、客户服务连线机制。至2002年底，在全国共建立终端零售档案22381个，忠实消费者档案4721人。2004年9月，红塔集团整合省内玉溪、楚雄、大理营销人员，进行统一管理，营销中心重新将全国市场划分为11个片区，每个片区设有片区终端经理、片区策划经理、片区品牌经理、每省有1名省区经理。同时，营销中心设立了品牌科，主要职责是协助集团品牌战略管理领导小组指定品牌发展规划、制订年度半年度品牌推广计划和促销计划、品牌推广和监控工作、概念产品开发管理。

　　2、加强终端建设，提升品牌形象

　　终端是红塔品牌发展壮大的前沿阵地，终端建设是红塔品牌营销和市场推广工作的重要环节，主要分为硬终端和软终端。一是硬终端建设。2002-2004年，在昆明机场、成都机场、深圳机场、上海机场、郑州机场和西安机场建立了6家红塔卷烟专卖店，同时在深圳机场增设两个红塔吸烟室，在全国机场的红塔吸烟室总数达10个。2005年，营销中心按照“将品牌工作落实到市场”的工作方针制定和实施品牌营销计划，系统规范各个品牌形象宣传手册，深入市场开展品牌维护及促销工作，进一步规范品牌管理。先后在南京建立了近万名“玉溪”品牌消费者档案，并进行个性化推广。同时在全国共建立了3042个终端店门头，423个终端形象柜，终端零售户档案69879份，消费者档案57146份。二是软终端建设，以建立紧密的情感纽带和红塔品牌、产品信息的有效传递为主要目标，强化营销人员对重点终端的客情维护和信息沟通，促进终端业主对红塔品牌的重视和推荐。对终端店主实施物质和精神奖励，与终端店主建立起长期的良好互动关系，提高其经营红塔产品的积极性。例如，“红塔山（新势力）”新品上市推广。在四川、重庆开展“红塔山卷烟感官质量评议”活动，广泛听取烟草公司、零售户和消费者建议。通过举行“红塔山（新势力）”推介会，向消费者传播“红塔山（新势力）”品牌理念、产品特征，增加消费者对红塔集团企业文化、企业理念的认知度，提高“红塔山（新势力）”的知名度、美誉度，建立健全的消费者资料库，从而实现个性化促销，有效提升市场冲击力。2006年，“红塔山（新势力）”单规格销量突破10万箱。

　　同时，红塔集团积极采用软、硬终端相结合予以市场推广，取得较好效果。2006年3月，按照国家4A生态景区标准进行建设、设计理念贯穿始终的“关爱自然，关爱健康”的国家级红塔工业园区对外开放，呈现出自然与科技相结合、科技与人文相融合的全新风貌。开放一年以来，日均接近400的游客可以亲临现场参观红塔集团的现代化大型生产线，还可以进入全智能化的办公大楼参观了解红塔集团发展史、烟草科技、烟草文化，让游客对红塔有一种全新的感受和更深入的了解。尤其是烟草商业企业、零售户和卷烟消费者亲临红塔集团，感受红塔文化与氛围，增强对红塔品牌产品的信心。

　　3、加大“事件营销”，进一步扩大品牌市场影响

　　2003年至2006年底，红塔集团积极利用“事件营销”加大对重点品牌的宣传推广，先后赞助、冠名的主要活动：“2003年红塔皇马中国行”、“激情攀越•2003哈巴雪山登山活动”、“红塔2004年迈克尔•波特战略论”、“2004环球中国小姐”、“2004年玉溪高尔夫邀请赛”、“2005年玉溪杯第四届西南棋王赛”、“2005年第七届玉溪杯中国高尔夫球邀请赛”、“2005年重测珠穆朗玛峰”、“2006年红塔50周年庆典”、“2007年中式卷烟大品牌发展高层论坛”等重大活动。通过重大“事件营销”活动，有效提升了红塔集团企业形象，促进了各主力品牌的市场销售。

　　4、建立营销信息系统平台，提供个性化服务

　　红塔集团以重点产品的上市推广为目的，以目标消费群的品牌忠诚度建设为中心，开展数据库营销工作。采用中关村科技软件大型平台软件CenGRP（中关通用资源管理平台）全线组件式产品建立营销系统。通过现代网络、数据库和通信技术，获取现代营销工作所需的信息，加强企业和客户之间的联系，降低交易成本，并及时对客户的需求进行反馈。同时，在ERP优化项目中，设立客户门户EP模块。通过EP模块客户可以登陆集团网站，了解客户的订货及运输情况，为下一步实现工商信息沟通预设平台，更好实现工商互动信息共享。通过一系列的数据库营销活动，对主力品牌、产品进行了有效的价值传递，建立了广泛的品牌忠诚度。例如，先在昆明市场实现了基于烟包打码技术的消费者短信积分，随后逐步扩展到沈阳、西安。在这一过程中，还借助与整合其他营销资源，举办了重测珠峰高度竞猜、“红塔山”新年音乐会、会员关怀等互动活动。

　　5、以工商互动促进品牌培育

　　从2005年开始，红塔集团就针对全国各省烟草公司、分公司、县公司领导和客户经理逐级召开了“品牌•市场”恳谈会，向参会的领导、嘉宾详细介绍了集团的品牌发展思路，借机增进了与各销区的沟通。积极推进与商业公司的信息对接和资源共享，在重大决策、产品结构调整、产销衔接、品牌整合、品牌营销、产品研发、市场开拓等方面加强与各级商业公司的磋商，积极互通信息，换位思考，充分听取和尊重商业公司意见，建立行之有效的互动机制。

　　四、以管理整合进行基础支持

　　品牌竞争实力是企业核心竞争力的核心体现，而品牌竞争的背后却是机制和管理的竞争。

　　1、深化企业改革，转变思想观念，树立危机意识

　　2003年，红塔集团深化以人事、劳动、分配制度为重点的内部改革，转变思想观念。干部人事制度改革，所有中层管理岗位实行公开竞聘，先后两次竞聘共有795人报名参加，最终选拔产生181名，中层管理人员较改革前减少近三分之一，60多名原中层管理人员退出管理岗位，一批年轻员工脱颖而出，走上了管理岗位，硕士以上学历人员增幅达48%；劳动用工制度改革，实行定岗定员，所有岗位公开竞争上岗。此外2002年至2003年内部退休、退养职工1100人左右，清退临时工1000余人。通过改革，广大干部职工有了强烈的危机意识、竞争意识和学习意识，思想观念明显转变，工作的主观能动性、积极性和责任心明显增强。2005年，红塔集团围绕“市场在我心中，质量在我手中”的理念和“消费者利益至上、国家利益至上”的行业价值观大讨论中，树立“产品就是人品”和“市场就是第一车间”的价值观，强化了质量意识、市场意识，极大推动了品牌战略管理工作。

　　2、完善管理体制，优化业务流程，建立高效、顺畅的组织结构

　　企业组织结构要服从于战略，组织结构是为战略服务。2003年，红塔集团提出新的发展思路，按照服从品牌战略管理总体方向，精简机构，共减少了20个部级，28个科级部门。后勤和主业剥离，成立了物业管理公司，按照高效、精干原则设置各类岗位。2004年，大理卷烟厂、楚雄卷烟厂正式纳入企业一体化管理，并挂牌成立营销中心，实行授权管理。将楚雄、大理卷烟厂纳入企业财务预算管理体系，实行经济目标责任制考核。在市场资源、品牌资源得到初步整合的基础上，又逐步对财务、产品研发、原料物资采购、组织、组织人事等要素进行整合。根据“资产、品牌、销售、采购四统一”的原则，调整组织架构，在原成立技术中心、营销中心的基础上，成立制造中心和采购中心，形成“四个中心”和公司总部管理职能部门的组织结构。同时，制造中心办公室负责对外联营生产品牌工艺技术、质量的控制管理。为了明确职责、规范管理，集团下发《红塔集团关于一体化整合基本组织结构及相关事宜通知》，明确组织体制为三级管理模式，即：决策层（核心领导）、经营管理层（总裁班子及其各分管的厂、中心、部级）、执行层（科级及以下）。集团公司对玉溪卷烟厂、楚雄卷烟厂、大理卷烟厂的生产经营，采取职务授权（厂长按授权范围内进行管理）与专业化管理（职能部门按各自职权进行领导、指导和协调）相结合的管理形式。对于集团公司下属的股份制企业，按照《公司法》的相关规定，加强对股份制企业的支持、指导和管理，主要行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力，促进各子公司和股份制企业按现代企业制度规范运作。

　　3、进行“三标一体”管理延伸，实施一体化管理整合，统一品牌质量技术标准

　　红塔集团于1997年开始实施ISO9000质量标准体系，1999年获得认证。在此基础上，2004年，通过了质量、环境、职业健康安全“三标一体”国际标准认证，并借助“三标一体”的逐步推广和层层深入，在企业管理体系“一体化”的同时，逐步实现多个生产点质量技术标准的统一，为品牌整合中实现异地加工生产的质量同质化做好基础工作。为充分发挥企业联合重组对品牌发展的强大推动力，进一步做好联合重组后的“六个一体化”管理整合工作，全面推进实施品牌整合发展战略。“六个一体化”即：财务管理一体化，信息一体化，品牌、营销、研发一体化，原料一体化，物资一体化，人力资源和组织管理一体化。

　　五、健全人才激励机制建设，推进企业文化融合，丰富品牌文化内涵

　　人力资源是第一资源。只有完善的人才激励机制，才能充分发挥人力资源的最大潜能。2005年4月，为确保“红塔山”品牌年度产销任务的顺利完成和“红塔山”品牌中长期发展目标的顺利实现，红塔集团决定成立“红塔山”品牌发展项目领导小组，下设：项目综合协调专项小组、品牌营销、研发专项小组、品牌战略研究专项小组，以营销、研发为工作重点，协调原料、生产、物资、宣传等环节，明确职责，统筹协调，采取切实有效措施，调动一切资源，打好“红塔山”品牌恢复攻坚战。根据“红塔山”市场年度表现及目标实现情况，设定相应奖励数额，奖项分“团队奖”和“个人奖”。在集团品牌战略管理领导小组管理下，经过“红塔山”品牌发展项目领导小组精心细致的市场调研工作，选择了经过多年市场选择，有着扎实市场基础和拥有一大批忠实消费者的规格，从“经典1956”的开发上率先突破，快速推进“经典1956”的开发上市工作，并取得品牌恢复攻坚战的胜利。2006年，“红塔山（经典1956）”单规格销量达到31.6万箱，“红塔山”品牌销量突破60万箱。基于“红塔山”品牌在市场上取得成效，集团公司奖励“红塔山”品牌发展项目领导小组专项奖金。同时，还对获得各个层面、各种级别奖励的岗位技术能手、烟叶分级能手等予以其它重奖。除了对做出积极贡献的技术、研发、营销和管理人员奖励外，还积极探索员工职业成长通道建设，完善职工福利与培训体系建设等。

　　红塔集团还推进激励约束机制体系建设，2006年，以ERP调整优化为契机，为加大考核力度，完善激励约束机制，提高战略执行力，采取以下措施：一是建立健全ERP指标体系，建立有效的激励约束机制；二是围绕企业发展战略和核心管理理念设立KPI指标；三是加大执行力度，实现考核与薪酬分配挂钩。

　　企业文化是品牌文化的重要源泉。为实现品牌文化的整合延伸，按照统筹兼顾的原则，加快企业文化的融合与创新，充分调动各方面的积极性，让企业更具有生命力、凝聚力和创造力。

　　围绕品牌战略，进行品牌文化、品牌形象的提炼、整合与策划宣传，让企业品牌与产品品牌更好地结合起来。在企业形象与“三大重点品牌”的形象宣传塑造中，努力找到最佳结合点，使两者能相互渗透、融合，把三个相对独立的品牌通过企业同一的血统串连起来，从而既能彰显不同品牌的个性，又能突出企业的形象。同时，通过精心细致的消费研究和创意策划，为重点品牌做好文化定位，提炼出品牌的价值主张和文化内涵，清晰、真实地体现消费者心理诉求，与消费者产生呼应与共鸣。

　　同时，通过干部交流促进联合重组后的企业文化融合。为传递红塔的文化和管理思想，并吸取各自先进文化，集团公司采取互派干部、岗位轮换等方式，取长补短，共同提高。红塔先后分别向长春派出9名、向红塔辽宁派出3名、向楚雄派出3名、向海南红塔派出4名管理干部，担任总经理或分管财务、营销、生产的副总经理等职务。同时，省内成员企业的负责人成为集团公司副总裁，进一步充实领导班子，并在营销中心、技术中心，对省内成员企业的管理干部员工统一人力资源管理，进行双向交流、挂职锻炼、公开竞聘等方式，打破人员流动壁垒，加速文化融合。

第五部分　结束语

　　市场的争夺决定企业成败，在与外烟正面交锋中，“红塔山”品牌集“天时、地利、人和”优势，坚持自主创新，敢于开拓，探索烟草行业中国式的突围之路，树立了中国民族工业的一面旗帜。面对瞬息万变的市场变化，应对卖方市场转向买方市场，红塔集团因势而变，时刻把握时代脉搏。

　　“红塔山”品牌以自己独特的破茧式发展，发扬“天外有天”的企业精神，经过八年的峥嵘岁月的磨练，经过八年的卧薪尝胆的图强，实现了王者回归，并以特有的品牌力和行业领导品牌的号召力，再一次实现跨越式发展。2006年，“红塔山”品牌销量突破60万箱，达到62.44万箱，同比增幅高达71.44%。2007年，“红塔山”品牌实现历史新的突破，超过历史最高销量，突破100万箱，达到113万箱。

　　历史车轮滚滚，经典恒久不息。113万箱，对于“红塔山”品牌而言，是历史的承载和时代赋予的责任，也是一个崭新的起点，正努力打造世界领先品牌，缔造新的神话。215万箱，中国销量最大品牌——“红梅”，让“名烟”成为中国老百姓的“民烟”。“上善若水、得行天下”，一个富有内涵、稳健、成熟的成功人士的象征的品牌——“玉溪”，继续保持高速发展，在中国高端卷烟市场继续保持前三甲。在贯彻“大品牌、大市场、大企业”战略，在践行“两个利益至上”，在实现“两个跨越”，红塔集团？？烟草行业标志性企业，将以更加成熟的表现姿态，继续谱写更加辉煌的历史，为中国烟草的发展做出更大的贡献！