Pride法则：演绎别样娇子魅力
2008-03-02来源：烟草在线
【背景】2007年8月19日，国家局姜成康局长来川视察工作，在听取川渝中烟的工作汇报时指出“明确目标，突出重点，全力打造娇子这个重点骨干品牌”。
11月15日，国家局李克明副局长在川渝中研考察时指出，川渝中烟品牌培育的思路已经明确，娇子品牌具有比较好的市场基础和发展潜力，要突出品牌培育，立足省内市场实现向省外市场跨越。
11月16日，川渝中烟“百万箱娇子品牌工程”正式启动，娇子踏上百万箱全国烟草重点骨干品牌征程。
2007年，娇子品牌销量超过25万箱，同比增长超过40%；2008年1月，娇子单月销量超过5万箱，同比增长超过七成，呈现出蓬勃的发展势头。
经过十余年的发展，娇子开始全面发力，这其中既有历经十多年的蓄势而为，更有川渝中烟励精图治的运筹帷幄，娇子由此高调走向前台。
对于娇子而言，实现百万箱跨越既是使命使然、发展需要，亦有很多可以预见、难以预料的困难，这些困难可以归结为三个方面：第一，从区域性品牌向全国性品牌的突围；第二，不以稀释品牌价值为前提实现规模上的量变；第三，实现由品牌影响力向品牌竞争力的转变。
针对上述问题，笔者大胆地向娇子提出四个方面的建议：
一、把战略定准
竞争战略之父迈克尔·波特曾经讲过一个关于加拿大原部落的印第安部落的生存的故事。
很多部落都已经被淘汰了，都已经消失了，只有一个部落留下来了。波特研究发现，其他部落在狩猎之前，都会总结过去的成功经验，然后选择最可能获取猎物的方向全力出击；而这支印第安部落却是请巫师作法，在仪式上焚烧鹿骨，然后根据鹿骨上的纹路确定出击的方向。
其它部落虽然在战术上没有错，但随着时间的推移，部落之间对猎物的竞争不断加剧，而他们每天狩猎的方向经过“分析”后变得渐趋一致，大家只有用同样的方法在同样的区域一起玩完；留存下来的那个部落虽然在战术上出现了很明显的错误，但是在生存的核心因素战略上却是明显的有优于其竞争对手。
波特认为，“战略不是一个目标，而应该是方法”，“战略就是怎样定位”，“战略的核心就是整合”，“战略应该是你的竞争优势何在”，“战略并不是指实施先进的做法，而是要选择什么样的做法可以使你与众不同、独一无二”。
当下，“百万箱娇子”只是一个概念，一个方向，一个目标，要支撑这个概念，明确这个方向，实现这个目标，首要解决制定一个能够指引未来五年甚至更长时间的品牌发展战略，包括品牌定位、发展目标和基本方法。
包括：娇子做什么样的品牌，娇子做到什么程度，娇子怎么样做品牌。
娇子做什么样的品牌？
娇子做什么样的品牌实质上要解决的是品牌定位的问题，这个定位不能只停留于做什么价位，不能止步于把产品卖给谁，不能局限在做到什么程度。
美国人艾·莱斯和杰克·特劳在1972首次提出定位的概念并加以推广和应用，他们合著关于定位的《心战》一书中，特劳和莱斯提出：定位是针对现有的产品的创造性的思维活动，它不是对产品采取什么行动，而是主要针对潜在顾客的心理采取行动，是要将产品定位在顾客的心中。
基于娇子所具备的市场地位和发展基础，娇子品牌定位可以做如下思考：
行业定位：烟草行业重点骨干品牌，中式卷烟创新品牌，川渝中烟核心品牌。
市场定位：自用消费为主，适用于交际与自用相结合的卷烟品牌，突出价值、品质和消费感受。
消费定位：可供消费者在同价位品牌中选择的主要品牌，受消费者信任的优质品牌。
核心定位：追求高尚品质，注重消费感受，强调技术领先，突出物有所值。
差异化定位：以100元/条价位为突破口，以100-200元/条价位为核心价位区间，把娇子打造成为覆盖100-600元/条价位的中高档卷烟品牌，并形成若干个具有支撑力的骨干价位。
娇子做到什么程度？
“百万箱”可以概括为娇子发展目标的总合，但是百万箱只是销量目标，可以作为指导娇子发展的纲领性目标，可以把它分解为若干个子目标，若干个阶段目标，归纳为销量目标、市场目标、消费目标、技术目标，具体表述为：
以百万箱为纲领目标，努力形成数个骨干价位的核心规格，力争进入同档次卷烟品牌前列；
以川渝本土市场为基础，形成若干个有市场基础、有发展潜力、有销售规模、有品牌影响力的核心市场，并以点带面拓展其它市场，提升娇子的市场影响力和拓展力。
尊重消费者消费意愿，努力使娇子成为消费者消费过程中主要选择的品牌之一。
在集合川渝中烟强大研发实力基础之上，用科技创新推动品牌营销，使娇子成为科技领先、技术导向的优质品牌。
娇子怎么样做品牌？
客观地讲，把娇子做成百万箱规模重点骨干品牌并非易事，但这并不妨碍娇子把百万箱作为发展的方向和奋斗的目标，更重要的是，娇子可以用分阶段、有计划、有步骤的方式方法，一步一步去实现百万箱的发展目标。
怎么样做品牌可以归结为方法问题，娇子用什么样的方法来实现百万箱目标？
第一，做大品牌。娇子的品牌理念是在“精英精神”基础上提炼传播“中国娇子”概念，“中国娇子”的提法没有问题，也符合娇子进军全国的发展方向，符合娇子全国性品牌的战略定位。但是，对于受众而言，“中国娇子”有气势，有震撼力，缺乏同受众之间深入人心的响应与共鸣。换言之，娇子不单要做出风格、做出特色，更要做到消费者心里，得到消费者的认同和接受，找到娇子和消费者之间的共鸣。
同时，娇子也需要支撑品牌核心诉求的支点。例如：黄鹤楼品牌的核心诉求是“天赐淡雅香”，它的支撑点就是雅香风格+金色色系+典藏配方+特色工艺+经典设计。一方面，“中国娇子”需要具象的表达和诉求，更具体化地表现出来；另一方面，要能够找到支撑核心诉求的支点，支撑“中国娇子”的诉求和概念。
第二，做强产品。娇子是国内为数不多同时拥有烤烟型、女士烟、低焦低害产品的卷烟品牌，这是娇子的独特优势，也是未来的竞争力基础。川渝中烟成立以后，娇子品牌的产品设计能力有了突飞猛进的提升，如08娇子、新概念娇子都是非常有独特个性、有技术含量、有品质优势的产品。
产品设计上，娇子要把优势转为胜势，把影响力转为竞争力：一是明确产品设计方向，朝向这个方向深化，以此形成产品独特的竞争力；二是把握整体风格，设计娇子独有、统一、呈现家族面谱的产品风格；三是围绕国家局的宏观导向，突出中式卷烟高香低害的设计风格；四是努力将产品的创新力、技术能力转换为竞争力，体现产品的竞争优势。
第三，做实市场。以娇子目前的市场布局和市场表现，笔者建议可以考虑“立足川渝、拓展省外，突出重点、全面突破”的市场拓展考虑。
立足川渝，即是做好四川、重庆根据地市场，确保娇子在本土市场有足够的品牌影响力、市场基础、销售规模和发展潜力，成为本土市场的核心主导品牌，不断夯实娇子品牌的本土市场基础。
拓展省外，要巩固并提升省外销量比重，形成省内、省外市场的合理组成比例；也要努力在省外销售的绝对量上下功夫，提升细分市场的销售比重。
突出重点，有重点、有针对性地选择重点省级市场实现突破；单个省级市场内部也要有重点，形成一定地域范围内的核心市场，从而达到“以点带面、点面结合”的市场布局覆盖。
全面突破。考虑到娇子的最终发展目标，有必要在全国的省级市场、主要的地级市场、重点的县级市场完成合理布局，形成全国性的网络布局。
第四，做好渠道。目前在渠道建设领域，国家局有两项核心政策，其一是工商协同营销，其二是按客户订单组织货源，娇子大可利用政策实施的重要机遇期，在渠道建设上有所突破，娇子要力争成为产业政策的践行者，称为率先垂范的表率。
实践工商协同营销，要努力为商业伙伴提供更优质的产品和更优良的服务，加快商业需求的积极响应，围绕工商共同发展推进。对于商业伙伴，率先由提供优质的产品向提供更好的品牌，更好的服务转变，用品牌和服务去影响并支持商业伙伴的发展。
积极推进按客户订单组织货源，大力做好零售环节，由零售客户层面向商业环节转移需求，更好地发挥按客户订单组织货源的导向作用。特别是在需求响应和货源保障，要更具反应速度和响应程度，借助零售终端来实现突破
二、把形势辨清
很多人对《亮剑》主人公李云龙“纵然是敌众我寡，纵然是身陷重围，但是我们敢于亮剑，我们敢于战斗到最后一个人”的亮剑精神推崇备至，对其亮剑精神体现出来的英勇无畏大加赞赏。
事实上，认真解读李云龙的亮剑精神，可以看到无所畏惧、勇于挑战只是其气节所在，亮剑背后可见李云龙面对不同局势审时度势，面对不同敌手智勇双全。
大勇见智，因势、顺势、造势是也。
2007年，全国具有法人资格的卷烟工业企业已减少到31家，卷烟生产牌号由2002年的1000多个减少到170个左右。
年末，共有3个品牌销量超过200万箱，10个品牌销量超过100万箱，15个品牌销量超过50万箱；销量前10的品牌销售集中度达到38.35%，平均销量接近170万箱；“大市场、大企业、大品牌”初具格局、初具雏形。
鉴于目前烟草行业的发展形势，仅对影响娇子发展的宏观形势和格局做分析。
宏观形势
《烟草控制框架公约》生效的影响
相比其它宏观经济形势，《烟草控制框架公约》的生效对品牌的发展和影响来得更为直接和强烈。
《公约》在我国生效三年后，所有卷烟纸品的包装上，必须印上不低于30%面积、且可轮换的健康警语，五年后将杜绝所有烟草广告。
对于娇子来说，《公约》的生效，极大地制约了对于娇子面向全国的品牌推广，这种影响将逐渐加深体现，娇子有必要针对《公约》做好足够的战略准备和策略余量。
行业形势
·“大市场、大企业、大品牌”是主旋律
从2003年开始，国家烟草专卖局对大力推进企业联合重组，并逐渐形成以中烟公司为主体的企业格局。在兼并重组过程中，企业的规模随着资源的整合而迅速扩大；市场秩序也随着企业管理水平的提高和大量计划外、地方小烟厂的大量淘汰而更加趋于规范有序；品牌整合也逐渐由国家烟草专卖局宏观的行政调控逐渐调整为以企业为主的市场行为。
国家烟草专卖局的思路很明确，在“大市场、大企业、大品牌”的指导思想当中，大市场是前提，加快形成规范有序的统一的全国性大市场；大企业是关键，通过关停破产、兼并重组，计划和市场两手推动优势企业的尽快组建；大品牌是根本，用大市场做载体，大企业做平台，培育出一批具有较强竞争力、较高技术含量和较好成长性的全国性乃至世界级的大品牌。
·工商分离催生规模企业和品牌的快速形成
2003年4月3日，安徽省成为烟草行业工商分离的第一家，就此拉开改革大幕。目前，烟草行业形成了17家中烟公司+上海烟草集团+中烟实业的格局，并在随后的两年里迅速完整体制调整和机制健全，逐步迈入以中烟公司为经营主体的发展阶段。
从实际运行的效果看，工商分离的意义主要体现在：一是有利于打破地方保护的框框，加快形成统一的全国性大市场；二是有利于专业化分工，加快中国烟草管理体制的理顺；三是有利于大企业形成，加快大品牌的发展；四是有利于更高水平、更大范围、更深层次的联合重组，加快管理水平和市场能力的提升。
·“按客户订单组织货源”加快市场化进程
2005年，中国烟草行业推出影响深远、意义重大、涉及广泛的订单供货，并开始在大连、深圳、杭州和浙江省内开展试点，订单供货改变了中国烟草沿袭已久自上而下的营销模式，基于市场需求自下而上的模式转变成为改革的关键点。
到2006年，“订单供货”升级为“按客户订单组织货源”，以市场为导向的改革帮助中国烟草在专卖体制下进行了有益的市场化尝试，极大地释放出那些优势企业和强势品牌的能量和潜力，处于烟草产业链销售末端的广大零售客户在经营上获得了更大的话语权，这将直接改变品牌的营销思路。
·“两个十多个”的压力与动力
2004年8月23日，国家烟草专卖局印发了《百牌号目录》，按照目录设想，未来中国卷烟品牌被整体的设计为三个层次：第一层次是《百牌号目录》品牌，第二层次是36种名优卷烟，最上端就是中式卷烟的代表性品牌。
2006年，国家烟草专卖局提出“两个十多个”战略，即在百牌号品牌基础上重点培育“十多个”重点骨干工业企业和“十多个”重点骨干卷烟品牌，在为品牌注入发展动力的同时，“两个十多个”战略实实在在地带来了生存的压力。
竞争形势
·以中烟公司为主体的规模企业并起
中烟公司与联合重组后的卷烟工业企业建立母分公司体制带来的最大改变就是公众熟悉的卷烟厂逐渐被仍感陌生的中烟公司所替代，而以往用卷烟厂为单位的各项排名也因为中烟公司的成立而发生巨大改变，重新排序。
截止2006年11月底已经完成区域内重组联合的有：广东、广西、湖北、贵州、江西、陕西、安徽、江苏、浙江、福建、湖南、河南、山东中烟工业公司，全国规模超过150万箱的卷烟企业已达11家，其中超过200万箱的有5家。
·品牌成长迅速
始于《百牌号目录》的品牌格局之变推动中国烟草品牌迅速成长，第一，知名度的全面提升；第二，市场覆盖由区域走向全国；第三，高档烟竞争力明显增强；第四，特色品牌成长迅速；第五，资源整合加快规模扩张。
以白沙、红金龙、黄果树、哈德门、红旗渠为代表的规模品牌，以中华、芙蓉王、黄鹤楼、苏烟为代表的高档品牌，以利群、双喜、大红鹰为代表的结构品牌，以中南海、都宝、五叶神为代表的特色品牌在近几年快速成长起来，竞争力不断增强，形成优势品牌集合。
·竞争力显著提升
从去年陆续进行的中烟公司实体化运行，一是利益调整的改变，便于协调各方利益；二是技术实力的改变，集合下属企业的技术优势；三是原料保障的改变，原料供应向优势品牌倾斜；四是营销统筹的改变，改变各自为战格局；五是品牌规划的改变，品牌内耗明显减少。
五个改变带来的直接变化就是以中烟公司为主体的竞争力的全面提升，也改变了竞争格局和发展方向，促进了中国烟草行业整体竞争力的提升。
·新价类划分的影响
2006年，实施长达十余年的卷烟价类标准被新价类标准替换，从新卷烟价类标准看，新一、二类烟是将原一类烟按不含税调拨价100元/条为界而分；新三类烟与原二类烟相同；新四类烟涵盖了原三类烟的大部分；新五类烟由原四、五类烟及原三类烟的少部分构成。
新价类标准的实施，影响更深远，特别是一类烟的变化最大。首先，新价类标准改变了原一类烟的品牌格局，加大现有一类烟品牌间的竞争差距；其次，在新价类标准之下，零售200元/条成为一类烟的起始零售价位，品牌整体的战略规格结构向价格上段移动。
·鼓励异军突起的重要机遇期
目前，中国烟草品牌的基本格局已经初见雏形，今年预计有3个品牌产销量超过200万箱，11个品牌在100万至200万箱，1个品牌销售额超过300亿元，8个品牌在200亿元至300亿元，11个品牌在100亿元至200亿元。
在2007年全国烟草专卖局长、总经理座谈会上，姜局长强调，“要进一步明确卷烟工业企业的竞争主体地位，积极构建适度竞争的格局，支持走在前面的品牌加快发展，同时也鼓励一些潜力较大、前景看好的品牌异军突起，后来居上，通过有效发挥市场机制的作用，在竞争中实现重点骨干品牌的全面提升和持续发展。”
三、把信心蓄足
回教的先知穆罕默德对门徒在山谷里讲道，他说，信心是成就任何事物的关键，也就是说，人有信心，便没有不能成功的计划。
一位门徒对他说：“你有信心，你能让那座山过来，让我们站在山顶吗？”
大家都聚精会神地望着那座山，穆罕默德说：“山不过来，我们过去吧！”
他们开始爬山，经过一番努力，到了山顶，他们因信心促使希望实现而欢呼。
从娇子提出百万箱发展目标开始，外界的质疑和猜测就没有停止过，以目前的销售规模看，百万箱的目标似乎太大而过于遥远。
对于质疑和猜测，娇子可以用实际行动，用市场表现，用销售数据去证明，去释疑。
在回击之前，坚定百万箱发展目标，树立完成目标的信心，却是现实而迫切的。从某种程度上讲，能否树立起信心，对于娇子的发展不啻于好的开始，这一步尤为关键。
清醒认清娇子的现状是前提
2007年，娇子完成25万箱的销量，同比增长超过四成，在全国在产卷烟品牌销量排名中位列第50名。
从行业地位讲，娇子在规模上并不占优，不及那些动辄上百万箱的规模型品牌，和档次接近的品牌相比，娇子的销量也并不可观，在核心规格的市场排名中也处于第二集团甚至第三集团。
从销量目标讲，娇子在今年完成25万箱的销量，刚刚及百万箱目标的四分之一，以四分之一的实际逐四分之四的目标，难免让人有所怀疑。
从阶段目标讲，和娇子公开的“到2010年突破55万箱，力争达到65万箱，销售收入突破100亿元”的阶段目标相比，至少保持三成以上年增长率，年增长绝对量也要达到10万箱以上，这并非易事。
表面上看起来，认清娇子的现状反倒容易让人泄气，甚至是知难而退。
事实上，认清现状的目的在于避免盲目乐观，也消除妄自菲薄，更重要的是以务实的态度、理性的方式、发展的眼光来客观对待娇子的百万箱目标。从这个角度讲，娇子的差距也正是潜力所在，娇子的不足也正是发展的目标，娇子的困难也正是努力的方向。
所谓“知己知彼”，知己，才有能力去知彼，才能够树立胜彼的信心，找到胜彼的方法。
做好企业、品牌、员工三个层面信心的建立
娇子做成百万箱品牌，川渝中烟、娇子品牌和川渝员工信心能否建立将直接关系到娇子百万箱的最终走向，建立信心无异于战前动员、鼓舞士气，狭路相逢勇者胜，有勇气者必有强大的信心做基础和支撑，这是前提。
其一，娇子有做成百万箱品牌的愿望。基于发展的需要，娇子从上至下需要明确百万箱品牌的目标，更要由此产生强烈的发展愿景和创业激情，这将激励和激发娇子品牌强烈的事业心和创造力。
其二，娇子有做成百万箱品牌的能力。有超过25万箱的市场基础，有95%以上省级市场的全国布局，有国家局和地方党政的大力支持，有川渝中烟上下的齐心协力，娇子有能力实现这个目标。
其三，娇子有做成百万箱品牌的必要。中国品牌已经进入到白热化的竞争阶段，生死存亡就在这一时期，没有规模做基础，娇子的成长空间和发展前景有限，做百万箱是必须而必要的抉择。
其四，娇子有做成百万箱品牌的责任。川渝中烟成立以来，克服了各种苦难，做了大量卓有成效的工作，也取得了丰硕的成果，已经到了品牌突破的临界点，百万箱娇子既是必然的选择，也是责任、使命使然。
做好商业、零售商、消费者三个环节信心的传递
如果商业企业、零售商、消费者认可并接受娇子的百万箱发展目标，那么，娇子就可以讲有了成功的基础，有了良好的外围环境，有了合作的伙伴。志在走向全国的娇子，更加需要这种基础、环境和这些伙伴来共同实现百万箱目标。
第一、知晓，让商业企业、零售商、消费者知道娇子百万箱目标。通过媒体宣传，工商座谈，联谊沟通等形式，广泛而深入宣传娇子百万箱发展目标，沟通传递到三个环节，形成有利于娇子发展百万箱的舆论环境。
第二、认同，让商业企业、零售商、消费者认同娇子百万箱目标。宣传娇子百万箱目标只是方法，根本归结起来就是通过宣传，让手中接受并认同这一发展目标，让他们相信娇子能够做到百万箱，支持做到百万箱。
第三、共创，让商业企业、零售商、消费者有携手娇子实现百万箱目标的共同愿景。将商业企业、零售商、消费者和娇子结为利益共同体，以利益为纽带，建立携手共创百万箱品牌的发展愿景，共同助力实现目标。
《策略思维：商界、政界及日常生活中的策略竞争》一书的作者之一耶鲁大学教授奈尔伯夫在书中写道：大学毕业的时候，在剑桥大学的正式舞会上参加轮盘赌游戏并且以700：300的大比数领先。眼看大奖在望，鬼使神差他却无视已经具有的后动优势，在最后一轮大意先行，结果功败垂成。
事后他回忆那天酒喝多了，忘记了博弈论的教导：领先的时候要采取让对手先行的保守策略。
战略致胜，致胜策略。
战略已定，策略层面的运用得当将决定娇子所能达到的高度。
传承、创塑、主张、表达，娇子百万箱所必需而迫切的选择。
Pride法则，以particular、reputation、innovation、decision、energy诠释娇子个性、演绎娇子魅力，让客户、让消费者信任娇子，认同娇子，接受娇子，选择娇子。
Particular[独特]
独特是什么？是过目难忘，是一见倾心。
娇子的独特性包括独特性的风格、形象、文化式，没有独特性就很难在品牌大世界里占据一席之地，具备独特性就更容易被发现、被辨识、被易记。
娇子要形成独树一帜的风格、个性和形象，帮助受众能够在第一时间发现、辨识、选择品牌。
中国娇子=阳光气质+本香风格+技术领先+文化创塑
阳光气质。对娇子现有品牌系列进行归纳、重新定位，分别以天之娇子系列（200元/条以上价位）、经典系列（红、蓝，100-200元/条价位）、阳光系列（100元/条价位）、概念系列（新概念，创新性产品）、X系列（异型产品）为主力规格统领娇子品牌，重点突出阳关系列的主导规格。
在产品设计、外装设计、品牌推广、营销传播上着力体现自信、洒脱、健康、自然的阳光气质，以更感性、更直观的表现来区分其它。
本香风格。黄鹤楼在品牌推广中，以雅香风格区分现有的清香型、浓香型、中间香型，并形成独特的品牌属性。单以黄鹤楼的雅香风格传播而言，理性的诉评并不能带来直接而感性的认识，受众的辨别能力也不能支撑对雅香风格的区别和判断，但这并不妨碍黄鹤楼用雅香风格确立自己的市场地位。
十多年的发展，娇子已经逐渐形成自己的风格，但缺乏有效的提炼和独立的主张，用本香来表达娇子的风格非常合适；另一方面，很多品牌强调烟草本香吸味却没有确立本香风格，这是娇子切入的空白点。
技术领先。川渝中烟集四川、重庆两省市烟草技术精华所在，原成都卷烟厂、什邡卷烟厂、重庆烟草工业公司都是行业重点骨干企业，既有很好的技术基础、技术实力、技术平台和技术支持，也有技术领先的能力。
关键在于，要在公众心目中建立和表达一种认识，川渝中烟是一个技术领先的企业，娇子是一个技术领先的品牌。
文化创塑。和那些标榜悠久历史、深厚人文的品牌相比，创立于1995年的娇子似乎历史短浅，也缺乏文化根基，不过从现实看，娇子在品牌文化塑造上颇有心得，“天子娇子笑看风云淡”、“境由心生、自在娇子”可圈可点。
“中国娇子”是娇子当下的最新主张，是娇子文化的精华所在，“中国娇子”可以用精英文化做诠释和支撑，中国娇子代表的是精英文化，体现的是精英代言，表达的是精英主张。
Reputation[声誉]
声誉作为企业获得社会公众信任和赞美的程度，是由知名度、美誉度和信任度构成的，核心是相互信任，好的声誉是企业所拥有的独特资源，是企业经营与市场竞争的核心基因。
声誉良好，则品牌兴；声誉扫地，则品牌亡。
娇子要用良好的声誉去赢得公众的信任、支持，去影响、征服他们的消费选择，去巩固、提升他们的消费认同。
娇子声誉=责任+理想+品质+信任
责任。一个有责任感的品牌更容易获得公众的认同和尊重，娇子的责任不单体现在振兴民族品牌，做大做强中国烟草之上，要体现出一个品牌所能达到的责任感，娇子要成为一个受公众认同的责任品牌，这就需要责任的塑造和传播。
比如，娇子做助学公益活动，“阳光助学”是一个概念，更应当传递娇子做了什么样的活动，覆盖了多少的范围，达到了何等的效果，体现娇子的责任感。
理想。“少年智则中国智，少年富则中国富，少年强则中国强，少年进步则中国进步。”娇子选用梁启超先生少年时代创作的《少年中国说》作为表达，感情澎湃，催人奋进，体现出中华儿女深切的爱国之情和远大的理想抱负。
这是娇子的主张，表达了娇子的理想追求，如果公众基于娇子表达的理想抱负上升到共同信念的高度，那么对于品牌的感情将会更进一步。
品质。质量是最基本的，最前提的，最必须的，品牌的一切发展都将建立在以质量为基础和前提之上，可是娇子光有质量是不够的，因为这不是差异化的优势，讲“人无我有、人有我优”即是要将质量上升到差异化的竞争上。
在质量基础上体现出品质，就可以转换为差异化的优势。第一，娇子物有所值，值得选择；第二，娇子有优于其它的品质表现，优选选择；第三，娇子有独有的品质内涵，持续选择。
信任。“顾客对品牌的信任，以及品牌对顾客的信任。前者表现为一种信任感，后者表现为一种责任心。缺少顾客信任的品牌，或者在品牌和顾客之间难以建立一种信任关系，任何品牌无法长期立足于市场。”这可以看作是对信任的中肯评价。
我们要基于信任，增强品牌的责任心，为消费者提供可以信任的产品；要基于品牌，增强品牌的信任度，让消费者对品牌产生信任。
Innovation[创新]
创新是一个民族的灵魂，是生生不息的强大动力；创新是一个国家的希望，是繁荣富强的重要保证；创新是一个行业的未来，是持续发展的根本支撑。
创新无所不在，创新则兴，守旧则亡。
娇子的未来取决于创新程度，需要娇子在创新文化、创新机制、创新成果转换上做出大胆尝试，依靠创新抢占制高点，抢抓市场机遇期。
创新娇子=品牌创新+文化创新+技术创新+机制创新
品牌创新。用创新的理念来指引和帮助娇子，通过持续不断的创新赋予品牌新的内涵和价值，首先，娇子是一个中高档品牌；其次，娇子是一个具有时代内涵的品牌；再者，娇子是一个有持续创新能力的品牌。
当然，最重要的是让公众认可娇子是一个创新型品牌的概念，体现出娇子的时代性、创新性和发展性，构成创新整体概念。
文化创新。娇子的品牌历史不长，也不能像某些品牌一样，通过品牌命名或是同某个特定事件沾边的方式来增加自己的文化内涵，看起来是娇子的一块短板，实际上却让娇子少了很多的束缚，也更能够放开手脚。
文化创新就是娇子的品牌文化要既能够反映出这个时代的特征和内容，更要表达出公众当前的愿望和需要，以时代性表达主张。
技术创新。技术创新必须以关注消费者体验，实现差异性品牌价值为中心，曲高和寡式的技术新就可以实现高附加值不可能成就品牌，只有这种技术创新为消费者所关注和重视，这种创新才有存在的价值和推进的价值。
改变闭门造车式的技术创新，走出实验室，走向市场，站在市场的角度，基于消费的需求去创新才是有价值的创新，才能实现创新的价值。
机制创新。娇子需要有持续稳定的创新投入，有年富力强的高素质科研队伍，有技术一流的工艺设备，更需要一套有助于加快科研人员成长、有助于加快创新成果转化、有助于创新成果市场化的管理机制来推动创新。
要努力实现从实验室到生产车间再到一线市场的创新成果转化机制，实现科研创新的科学化、市场化、产业化运行。
Decision[果敢]
果敢是一种精神，是一种气质，是一种力量。
果敢无战不胜、刚毅无征不服。
不是亮剑精神胜似亮剑精神，娇子的品牌个性中注入果敢的元素，将直接鼓舞娇子更加果断、坚决、勇猛地迎接挑战，激励娇子的团队战胜各种困难。
果敢娇子=自信+坚强+果断+勇气
自信。“笃行信道，自强不息”，这是自信的内涵；自信如我，这是自信的表达；自信而为，这是自信的主张。
坚强。“天行健，君子以自强不息”、“自强为天下健，志刚为大君之道”、“自助者天助”，用坚强塑造娇子的团队，用坚强感召娇子的受众，用坚强克服娇子的困难。
果断。不拖泥带水，不犹豫不决，行事坚决，决策果断。以洞察力、分析力、决策力和执行力寻找机会，把握机遇。
勇气。“夫战，勇气也”，娇子要具备勇往直前的气魄，要具备敢想敢干毫不畏惧的气概，要具备藐视困难的勇气，以勇气突出重围。
自信、坚强、果断和勇气，这既是娇子品牌所具有的品格，也是娇子团队所达到的要求，更是娇子品牌要传递的内涵。
Energy[活力]
没有做过准确的统计，所以没有发言权，但这并不妨碍吸烟人群年轻化、低龄化的趋势，吸烟人群年龄结构更加年轻是不争的事实。
年轻化的消费群体，对于品牌的关注点将从注重感官享受的物理属性转向重视消费感受的精神属性，这既是挑战也是机遇。
营造活力四射的品牌形象，有助于娇子吸引到年轻消费群体，并同现有品牌划分明显的区隔，所谓“更年轻一代的选择”，区分是也。
活力娇子=更年轻一代的选择
百事可乐初出茅庐之时，可口可乐几近成为可乐的代名词，可口可乐以外的其它可乐产品生存艰难。
百事可乐入市反其道而行之，尽管可乐人人都可以喝，但百事可乐并没有将自己定位于所有的人，恰恰相反，它仅仅将自己定位于很小范围的青少年消费者，即“年轻一代的选择”。
看起来百事可乐将自己的发展范围局限得很小，但实际上“年轻一代的选择”却将自己和可口可乐成功地区分开来，并在此后大获成功。
很多香烟都把自己的市场拓展到女士香烟等多个领域，但全球第一品牌万宝路却始终自己的市场锁定在男性市场，而且还坚持用牛仔形象，用阳刚气质来征服消费者。
虽然基于传播的限制，娇子不可能去表达“更年轻一代的选择”主张，但这并不影响娇子可以展现出更加活力、更加阳光、更加时尚的形象和风格。
同时，娇子也大可以打破以价格来划分产品，以消费能力来区分受众，转而进攻年轻的消费群体，同那些市场上的“老牌子”划分界限，建立专属于自己的消费群体，这也和娇子的品牌气质更加吻合，更具有市场穿透力。
2008年对于娇子是非常关键的一年，不单是百万箱开局之年，更重要的是娇子在这一年的走势将直接决定品牌最终所能达到的高度，也直接关系到公众对于娇子的信心。
奥运之年对于每一个中国品牌而言都是千载难逢的良机，谁都不愿意错失机遇。
中国娇子，百万箱全国烟草重点骨干品牌征程盛大启幕。
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